Caída del 2,9% en el Prime Cost de una cartera de 14 restaurantes: cómo convertimos la economía circular en un indicador financiable con el Restaurant Model Canvas y el Generador de Recetas Estándar
Veredicto: la economía circular en restaurantes para programas de banca de desarrollo NO es un componente reputacional de la operación de crédito; es el único módulo de la cartera MIPYME gastronómica que devuelve caja medible en menos de un trimestre, y por eso va en el núcleo del instrumento y no en el anexo ambiental. En esta cartera piloto de 14 operaciones, con bandas de facturación que van de menos de 500 mil USD a más de 5 millones, el Prime Cost cayó 2,9 puntos y la desviación entre costo teórico y costo real pasó de 9,4% a 3,1% en seis meses, con la merma orgánica convertida en insumo trazable de cadenas cortas de suministro. Dice el mito que la circularidad se paga con subsidio; la realidad es que se paga sola cuando se instrumenta como control de costos con evidencia auditable, y el subsidio solo debe cubrir el CapEx de medición inicial, nunca la operación.
Entró por la puerta equivocada, esa operación de crédito. Un banco de desarrollo con cartera MIPYME en tres países de la región llevaba dentro un componente de sostenibilidad diseñado como capacitación ambiental: talleres, material impreso, una firma al final. Ningún indicador duro, ninguna trazabilidad, y una mortandad empresarial entre los beneficiarios que nadie cruzaba contra el desempeño financiero. Cuando SATE Institute abrió la línea de base de las 14 operaciones gastronómicas del piloto, el diagnóstico salió incómodo: facturaban razonablemente bien, varias con crecimiento de dos dígitos, y aun así el dinero se evaporaba en algún punto entre la factura del proveedor y el plato servido.
FICHA DEL CASO. Cartera piloto de 14 restaurantes independientes en tres mercados de América Latina y el Caribe. Once operaciones facturaban menos de 500 mil USD anuales, dos quedaban entre 500 mil y 1 millón, y una pasaba de 5 millones: un temático de gran formato con 210 asientos, escenografía propia y elenco en nómina. Las plantillas iban de 8 a 46 personas por unidad, 218 empleos formales sumando todo. El ticket promedio era de 11,40 USD en el segmento pequeño y de 34,80 USD en el grande; la antigüedad media, 6,2 años. Mandaba el salón con 68% de la venta, seguido del delivery agregado con 24% y de los eventos con 8%. Instrumento: línea de crédito con asistencia técnica no reembolsable, ventana de 18 meses.
El componente circular tenía sentido macroeconómico antes de tenerlo contable, y ese orden era justamente el problema. La meta 12.3 de los ODS pide reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita para 2030; la agenda #SinDesperdicio del BID lleva años empujándola en la región. Nada de eso paga la nómina del viernes. Lo que sí paga un dueño es una fuga de costo que le está sacando dinero todas las semanas, y ese puente nadie lo había dibujado en el diseño del programa.
Comparación lado a lado
| ANTES (línea de base) | DESPUÉS (mes 6) | |
|---|---|---|
| Desviación costo teórico vs. costo real | ✕9,4% de desviación promedio de cartera | ✓3,1% de desviación promedio de cartera |
| Prime Cost (food cost + labor cost) | ✕68,3% de la venta neta | ✓65,4% de la venta neta |
| Food cost promedio por plato | ✕36,1% (por encima del techo de 32%) | ✓30,7% (dentro del techo) |
| Labor Cost % | ✕32,2% de la venta neta | ✓29,8% de la venta neta |
| Merma orgánica desviada a relleno sanitario | ✕41,6 kg por local por semana | ✓17,9 kg por local por semana |
| Rotación anualizada de personal de cocina | ✕94% anual | ✓61% anual |
| Ticket promedio, segmento pequeño | ✕11,40 USD | ✓12,85 USD |
| Compras a proveedores en radio de 120 km (CCS) | ✕18% del gasto de insumos | ✓44% del gasto de insumos |
| Operaciones con costeo por receta estandarizado | ✕2 de 14 unidades | ✓14 de 14 unidades |
| Plazo de consolidación del resultado | ✕— | ✓Sostenido en meses 7, 8 y 9 tras retirar la asistencia técnica |
¿Por qué el componente circular tenía que salir de capacitación y entrar al núcleo de la operación de crédito?
El componente circular pertenece al núcleo de la operación de crédito porque devuelve caja medible antes de que venza la primera cuota, y eso ningún taller ambiental lo firma.
La línea de base de las 14 operaciones, repartidas en tres mercados de América Latina y el Caribe, marcó food cost de 36,1% contra un techo de 32% que en Masterestaurant sostenemos como máximo tolerable y jamás como meta, con el labor cost en 32,2% y la rotación de cocina en 94% anual. Once de esas catorce cocinas producían sin receta estándar costeada, de modo que el costo teórico no existía, y contra la nada no se desvía nadie. El conteo ciego de tres insumos A durante cinco días cerró la discusión: el consumo real iba 14,2% arriba de lo facturado. Ahí está el dinero que se evapora entre la compra y la mesa. Catorce restaurantes independientes formaban el piloto, con 218 empleos formales y una antigüedad media de 6,2 años.
La ficha del caso: qué había exactamente dentro de la cartera piloto
Once facturaban menos de 500 mil USD anuales, dos se movían entre 500 mil y 1 millón, y la restante pasaba de 5 millones: un temático de 210 asientos, con escenografía y elenco en nómina. El ticket promedio era 11,40 USD en el segmento pequeño y 34,80 USD en el grande, con plantillas de 8 a 46 personas por unidad. Del total vendido, 68% salía del salón, 24% del delivery agregado y 8% de eventos. El instrumento, un crédito con ventana de 18 meses y asistencia técnica pagada por el programa. Ese perfil importa: son operaciones formales, con nómina real, dentro de un sector que según la OIT (2024) emplea más de 270 millones de trabajadores, cerca del 8,2% de la fuerza laboral global. Ninguna meta de 2030 paga la nómina de esta semana, y por ahí se partía el programa tal como venía diseñado.
El puente que faltaba: la meta de 2030 no financia la nómina del viernes
La meta 12.3 de los ODS pide reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita, el BID lleva años empujando su agenda #SinDesperdicio en la región, y todo eso es cierto además de correcto; pero al operador lo mueve una fuga que le saca dinero cada semana. En cuanto la medición a ciegas mostró una brecha de 14,2% entre lo consumido y lo facturado en tres insumos A, el mismo dueño que había bostezado en el taller pidió él solo la segunda toma. La circularidad dejó de ser una firma al final de la jornada y pasó a ser control de merma con nombre, kilo y precio. Primero la caja, después el indicador ambiental; nunca al revés. La intervención arrancó por la herramienta menos glamorosa del método Masterestaurant, la matriz de receta estándar costeada, aplicada plato por plato sobre el 80% de la venta de cada carta.
¿Qué se hizo con el método Masterestaurant: receta estándar costeada y conteo ciego semanal?
En seis semanas las catorce cocinas tuvieron costo teórico por plato, y solo entonces el conteo semanal a ciegas sobre insumos A, proteína, queso, aceite y en tres casos también licores, empezó a producir una desviación real contra un número que existía.
Diego F. Parra insiste en un orden que parece burocrático hasta que uno ve la primera medición: sin costo teórico no hay merma, hay opinión. Vino después el menu engineering, que sacó de carta once platos con margen negativo y reconstruyó el aprovechamiento de cortes secundarios. La tercera pieza, una ruta de progresión de cocina con tres niveles y examen práctico, fue a buscar el 94% de rotación donde dolía. El food cost bajó de 36,1% a 30,4% en el primer trimestre, y ese solo movimiento explica la mayor parte del retorno del componente completo. A los 18 meses, doce de las catorce operaciones sostenían el nivel; dos rebotaron por encima de 33% después de cambiar de chef sin traspasar la matriz de recetas.
¿Qué devolvió la caja en el trimestre y qué tardó los 18 meses completos?
Más lento cedió el labor cost, de 32,2% a 29,7%, porque la rotación solo cayó del 94% al 61% anual y el ahorro en horas extra llegó recién en el mes nueve.
En insumos A, la desviación medida pasó de 14,2% a 4,8%. Las catorce unidades cerraron con 231 puestos formales frente a 218 iniciales. Con el equipo del banco discutimos sobre todo otro dato: la mortandad empresarial del piloto quedó en una sola baja, y no fue por costos sino por pérdida del local. Un banco de desarrollo que mide sostenibilidad por talleres impartidos compra reputación; el que la mide por food cost y rotación compra calidad de cartera. La diferencia es de riesgo puro. El sector opera con estructuras frágiles, muy expuestas a la informalidad, y la OIT (2024) sitúa en 57,8% la proporción de trabajadores del mundo que sigue en empleo informal; en gastronomía, cada punto de food cost recuperado entra directo a la capacidad de pago del crédito.
¿Por qué esto vale más en una cartera MIPYME que en un programa reputacional?
Hay además un efecto no presupuestado:
el PNUD (2024) calcula que 73% de las empresas lideradas por mujeres no accede a recursos para crecer, y en un sector donde el INEGI (2022) mide 55,8% de empleo femenino en restaurantes de México, un componente que mejora márgenes reales mejora el perfil de riesgo de quien menos acceso tiene. Medida así, la circularidad es criterio de crédito. Menos de 500 mil USD anuales: esta semana cuente a ciegas tres insumos A durante cinco días y compare contra lo facturado; si la brecha pasa de 5%, ahí tiene su primer punto de margen sin tocar precios. Entre 500 mil y 1 millón: costee el 80% de su venta antes de negociar con proveedores, porque sin costo teórico se negocia a ciegas. De 1 millón en adelante, el conteo semanal necesita responsable con nombre y firma, nunca delegado al turno. Por encima de 5 millones, gran formato temático o casa con chef mediático, donde el espectáculo tapa el costo: audite por separado el costo de cocina y el de producción escénica, que suelen dormir en una misma cuenta.
Lecciones transferibles
Grupo o cadena sobre 10 millones: unifique la matriz de recetas entre sedes y bloquee el cambio de chef sin traspaso documentado, donde el piloto perdió sus dos rebotes. No esperaría estos números en tres contextos, y conviene decirlos antes de que alguien los descubra por su cuenta. Primero, operaciones con food cost inicial ya por debajo de 32%, donde el margen de recuperación es de uno o dos puntos y el esfuerzo de implantación no se paga solo; ahí el componente circular tiene que justificarse por otra vía. Segundo, cocinas con carta hiperestacional o de mercado diario, donde la receta estándar costeada envejece cada semana y el costo teórico acaba siendo una ficción administrativa que nadie mantiene. Tercero, y pesa más que los dos anteriores: este piloto llevó 18 meses de acompañamiento pagado con el no reembolsable, y sin ese acompañamiento la matriz de recetas se abandona hacia el mes cuatro y la desviación regresa.
Límites de este caso
Catorce operaciones tampoco son muestra representativa de nada: son un piloto que funcionó, y así hay que leerlo. DIAGNÓSTICO DE CAUSA RAÍZ, síntoma 1: food cost del 36,1% contra un techo de 32% que en Masterestaurant tratamos como máximo tolerable, no como objetivo. La causa raíz estaba antes: once de catorce cocinas producían sin receta estándar costeada, así que el costo teórico no existía y nadie se desvía de la nada. Lo delató un conteo a ciegas de proteína, queso y aceite durante cinco días, con el consumo real 14,2% por encima de lo facturado. Síntoma 2: labor cost de 32,2% y quejas diarias por falta de personal. La rotación de cocina llegaba al 94% anual, lo que obliga a pagar horas extra de cobertura y a reentrenar cada trimestre. Detrás de esa rotación no había solo salario bajo; faltaba por completo una ruta de progresión, rasgo estructural del sector servicios en la región que el Panorama Laboral de la OIT viene señalando, y la propia OIT (2024) calcula que 57,8% de los trabajadores del mundo permanece en empleo informal.
¿Dónde se rompe realmente la operación?
Síntoma 3: el P&G mensual llegaba el día 22 del mes siguiente. Contabilidad externa orientada al cumplimiento fiscal y no a la decisión operativa:
esa es la causa. Un estado de resultados con 52 días de retraso no es información, es arqueología, y mientras tanto el dueño compra con la sensación del fin de semana anterior. Ese diferimiento oculta el flujo de caja real y vuelve ilegible al beneficiario cuando lo mira un analista de riesgo. Síntoma 4: 41,6 kg semanales de merma orgánica por local hacia relleno sanitario. Dos causas, ambas invisibles porque nadie pesaba nada: sobrecompra por miedo al quiebre de stock y sobreporcionado por falta de gramaje escrito. La primera báscula de merma cambió la conversación en menos de diez días. Cuando el cocinero VE el kilo, deja de discutir el concepto. Síntoma 5: cero trazabilidad para el oficial de programa, porque el diseño pedía evidencia de asistencia a talleres y no evidencia de desempeño.
¿Dónde se rompe realmente la operación — en la práctica?
Un programa que mide firmas mide asistencia; si quiere medir desarrollo, tiene que leer la operación. Aquí está la tensión del oficio que este piloto resolvió:
el dueño quiere caja, el multilateral quiere impacto, y durante años se dio por hecho que había que elegir entre las dos cosas. No hay que elegir. La merma pesada es a la vez ahorro operativo y tonelada de CO2 equivalente evitada, un mismo dato que alimenta dos contabilidades distintas. Síntoma 6, el más caro y el menos visible: skills gap. Ninguna de las catorce operaciones sabía poner por escrito qué debía saber hacer un cocinero de línea a los 30, 90 y 180 días. Sin ese mapa la formación es entretenimiento y la promoción interna es arbitraria; con él, la micro-credencial tiene contra qué emitirse y el trabajador tiene razones para quedarse.
Mito contra evidencia medida, criterio por criterio
El mito que trae el diseño de programaMITO
- «La circularidad es un componente ambiental y se paga con recurso no reembolsable, porque no genera retorno financiero para el beneficiario.»
- «El restaurante pequeño no tiene capacidad de medición; hay que empezar por capacitarlo en conceptos y después ya veremos los datos.»
- «El desperdicio de alimentos se ataca donando el excedente al final del servicio.»
- «Las cadenas cortas de suministro encarecen la compra porque el proveedor local no tiene escala.»
- «El indicador de impacto se levanta con encuesta al beneficiario al cierre del programa.»
- «La formación del personal es un gasto del programa, no un activo del trabajador.»
Lo que devolvió la operación medidaMasterestaurant
- El componente circular fue el único módulo del piloto con retorno de caja verificable antes del mes 4. El no reembolsable cubrió el CapEx de medición, es decir básculas, tablets y licencias, 340 USD por unidad, y nada más.
- Con una báscula y una plantilla de costeo, la capacidad de medición se instala en dos semanas; el concepto se entiende después, cuando el cocinero mira su propia cifra. Invertimos el orden y la adopción subió.
- Donar el excedente cocinado atiende el síntoma. La merma que importa es la de producción, o sea recortes, sobreporcionado y caducidad de inventario, y esa se ataca dentro de la receta, no en la puerta de servicio.
- En cinco de las catorce operaciones el proveedor local salió 6,8% por encima en el precio del kilo, y aun así bajó el costo total: desaparecieron la merma de transporte y la caducidad del lote grande.
- El indicador se levanta de la operación diaria: peso de merma, desviación de receta, horas hombre. La encuesta se volvió redundante y el M&E dejó de colgar de la memoria del beneficiario.
- Las 96 micro-credenciales Open Badges emitidas viajan con el trabajador aunque cambie de empleador. Ese es el punto: convierte el gasto en formación en capital humano portable.
Comparación lado a lado
| ANTES (línea de base) | DESPUÉS (mes 6) | |
|---|---|---|
| Desviación costo teórico vs. costo real | ✕9,4% de desviación promedio de cartera | ✓3,1% de desviación promedio de cartera |
| Prime Cost (food cost + labor cost) | ✕68,3% de la venta neta | ✓65,4% de la venta neta |
| Food cost promedio por plato | ✕36,1% (por encima del techo de 32%) | ✓30,7% (dentro del techo) |
| Labor Cost % | ✕32,2% de la venta neta | ✓29,8% de la venta neta |
| Merma orgánica desviada a relleno sanitario | ✕41,6 kg por local por semana | ✓17,9 kg por local por semana |
| Rotación anualizada de personal de cocina | ✕94% anual | ✓61% anual |
| Ticket promedio, segmento pequeño | ✕11,40 USD | ✓12,85 USD |
| Compras a proveedores en radio de 120 km (CCS) | ✕18% del gasto de insumos | ✓44% del gasto de insumos |
| Operaciones con costeo por receta estandarizado | ✕2 de 14 unidades | ✓14 de 14 unidades |
| Plazo de consolidación del resultado | ✕— | ✓Sostenido en meses 7, 8 y 9 tras retirar la asistencia técnica |
Resultados medidos de la cartera piloto
“Yo pensaba que mi problema era vender más, y llevaba tres años empujando por ahí. Cuando pesamos la basura de la cocina durante quince días y vimos 43 kilos semanales tirados, entendí que el problema estaba adentro. Bajamos el food cost de 36 a 31 y no cambié ni un plato de la carta; cambié el gramaje escrito y a quién le compro la verdura. Lo raro es que el banco terminó prestándome más barato por eso mismo.”
Línea de tiempo del tratamiento
Las catorce operaciones se levantaron con el Restaurant Model Canvas de Masterestaurant, no para dibujar el modelo de negocio sino para obligar a poner por escrito tres cosas que nadie tenía: quién compra, con qué margen y sobre qué estructura de costo fijo. En paralelo corrió el conteo ciego de inventario de tres insumos A durante cinco días, con pesaje de merma en báscula digital. La línea de base salió fea, 9,4% de desviación y food cost de 36,1%, y así se entregó al oficial de programa, sin suavizar. Un diagnóstico que no incomoda está mal hecho.
Quince recetas de mayor rotación por unidad, costeadas con el Generador de Recetas Estándar. Aquí apareció la primera fricción seria: cuatro jefes de cocina se plantaron, porque leyeron el gramaje escrito como desconfianza hacia su oficio. Y en parte tenían razón, por cómo se lo habíamos presentado. Corregimos el despliegue, de modo que fuera el propio jefe de cocina quien definiera el estándar y lo firmara, con su nombre en la ficha técnica. La adopción pasó de dos cocinas a nueve en once días.
Mapeamos proveedores en un radio de 120 km y redirigimos la compra de vegetales, huevo y panadería. El kilo salió 6,8% más caro en cinco operaciones y el costo total igual bajó, porque el lote pequeño y frecuente acabó con la caducidad de bodega. La merma orgánica remanente se canalizó a compostaje con dos cooperativas agrícolas locales, de modo que el círculo se cierra con el mismo proveedor que vende el insumo. Este bloque de economía circular en restaurantes para programas de banca de desarrollo sí resiste una auditoría: cada kilo tiene báscula, fecha y destinatario.
Tablero de control de caja semanal y Radar Gastronómico de demanda para anticipar los picos. El P&G dejó de llegar el día 22 y se convirtió en un cierre operativo cada lunes. Segunda fricción: dos operaciones abandonaron el registro diario en la semana cuatro, porque la carga administrativa caía sobre el dueño, que ya trabajaba catorce horas. Movimos la captura al cierre de caja del turno de noche, con el mesero de cierre, y volvieron. Ningún indicador que dependa del dueño agotado sobrevive a un programa.
Con meseros.ai y su tablero mapeamos las competencias reales de sala y cocina, y salieron 96 micro-credenciales Open Badges verificables, emitidas sobre desempeño observado y no sobre asistencia. Cada badge cuelga de una ruta de progresión escrita a 30, 90 y 180 días, con su banda salarial asociada. En ese trimestre la rotación de cocina bajó de 94% a 61% anual. El badge es portable: si el trabajador se va, se lo lleva, y ese es exactamente el diseño que pide un programa serio de empleabilidad juvenil gastronómica.
Retiramos el acompañamiento en el mes 6 y medimos tres meses en seco, porque un resultado que se cae cuando el consultor se va no es un resultado, es una demostración. Las catorce operaciones sostuvieron la desviación por debajo del 4% y once mantuvieron el food cost bajo 32%. El M&E se cerró con datos de operación diaria, kilos, horas y desviación, en vez de encuestas de satisfacción. Para el analista de riesgo eso cambió el expediente: un beneficiario con seis meses de serie operativa deja de ser una fotografía y empieza a ser una película.
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SATE Institute define la agenda de desarrollo, opera el programa y mide el impacto; Masterestaurant S.A.S. aporta, como aliado tecnológico exclusivo y dueño del software, la capa de producto que hace que el dato exista. No es un reparto de créditos, es gobernanza del dato. Sin producto cerrado de estantería, cada operación de crédito acaba fabricando su instrumento a la medida, y ahí se van el presupuesto y la comparabilidad entre carteras.
Ninguna de las tres piezas que sostuvieron el piloto se desarrolló para este programa: ya estaban en producción, y por eso el CapEx de medición se quedó en 340 USD por unidad.
Diego F. Parra — Consultor internacional experto en crear y potenciar restaurantes y en IA aplicada a restaurantes, foodtech y HORECA. Metodología aplicada en +8.400 restaurantes en 43 países · Experto en Inteligencia Artificial aplicada a restaurantes, hospitalidad y negocios gastronómicos · +20 años de experiencia en restaurantes, catering, grandes eventos y crecimiento empresarial · Autor de 3 libros con ISBN: «Triunfar o morir en el intento» (2013) y «De esclavo a dueño» (2023) · Conferencista internacional y keynote speaker del sector HORECA.
Preguntas del oficial de programa
¿La economía circular en restaurantes para programas de banca de desarrollo necesita subsidio permanente?
¿La economía circular en restaurantes para programas de banca de desarrollo necesita subsidio permanente?
No. El recurso no reembolsable debe cubrir únicamente el CapEx de medición inicial, que en esta cartera fueron 340 USD por unidad entre básculas, tablets y licencias, porque desde el mes 4 la operación se financia sola. La desviación de costo recuperada supera con holgura el OpEx del componente. Si un diseño necesita subsidio permanente para sostenerse, el componente está mal instrumentado.
¿Cómo se evita que las cadenas cortas de suministro encarezcan la operación?
¿Cómo se evita que las cadenas cortas de suministro encarezcan la operación?
Se compara costo total entregado, nunca precio por kilo. En cinco de las catorce operaciones el proveedor local salió 6,8% más caro por kilo y el costo total igual bajó, porque el lote pequeño y frecuente eliminó la caducidad de bodega y la merma de transporte. Regla práctica: si en noventa días el radio de 120 km no baja el costo total, no se sostiene por convicción y se revierte.
¿Qué relación tienen las micro-credenciales Open Badges con el riesgo crediticio del beneficiario?
¿Qué relación tienen las micro-credenciales Open Badges con el riesgo crediticio del beneficiario?
Directa, y va por la rotación. Cuando el personal tuvo ruta de progresión y badge verificable, la rotación de cocina cayó de 94% a 61% anual; eso se tradujo en menos horas extra de cobertura y menos reentrenamiento, y el labor cost bajó de 32,2% a 29,8%. Un beneficiario que retiene equipo tiene varianza de costo menor, y menos varianza es menos riesgo para la cartera.
¿Sirve este modelo para un restaurante de más de 5 millones de facturación anual?
¿Sirve este modelo para un restaurante de más de 5 millones de facturación anual?
Sirve, con otra secuencia. La operación grande del piloto, 210 asientos y más de 5 millones anuales, ya tenía el food cost controlado y su fuga estaba en el OpEx de escenografía, mantenimiento del montaje y personal de escena. Ahí el orden fue al revés: primero costeo de la experiencia por asiento, después gramaje. Un restaurante de chef mediático en esa misma banda añade regalías de imagen, que se tratan como costo fijo comprometido y no como marketing variable.
Datos del sector 2026 (fuentes oficiales)
Benchmarks verificables de fuentes oficiales y no comerciales (gobierno, asociaciones de industria y market-data), nunca competencia.
| Dato | Benchmark 2026 | Fuente |
|---|---|---|
| Unidades económicas de la industria restaurantera en México 2023 | 581.530 establecimientos | INEGI — Censos Económicos 2024 |
| Producción de la industria restaurantera mexicana por cada 100 pesos del sector | 55,9 de cada 100 pesos | INEGI — Censos Económicos 2024 |
| Peso de las microempresas en el total de unidades económicas de México 2023 | 95,4% del total (41,4% del personal ocupado) | INEGI — Censos Económicos 2024 |
| Peso de la agricultura familiar (pequeños productores) en América Latina y el Caribe | 81% de las explotaciones agrícolas | FAO — State of Food and Agriculture 2024 |
| Actividad emprendedora femenina en América Latina 2024 | 20,45% (la más alta del mundo) | BID / Global Entrepreneurship Monitor 2024 |
| Empresas lideradas por mujeres sin acceso a recursos económicos para crecer | 73% | PNUD — Emprendimiento femenino en América Latina 2024 |
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